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창업자처럼 일하는 데이터 팀 빌딩 : 3년 로드맵 만들기

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창업자처럼 일하는 데이터 팀 빌딩 : 3년 로드맵 만들기

 

3년 로드맵을 만들게 된 사연

당근마켓은 분기별로 OKR을 설정하고 분기가 끝날 때 분기 초에 세웠던 목표에 대해서 회고하는 방식의 업무를 진행한다. 그러나 당근마켓 데이터 가치화 팀은 분기보다 좀 더 긴 시야의 호흡으로 일하는 것이 데이터라는 도메인과 잘 맞는다고 판단하였다. 분기마다 새로운 목표를 세우는 방식은 당시 상황에 필요한 일을 적절하게 대응할 수 있지만, 근본적인 변화를 만들어내기에는 역부족이라고 생각했기 때문이다. 그렇기에 팀원 모두가 중심을 지키고 하나의 팀으로 일하기 위해서는 함께 공감하는 비전이 필요하다고 느껴졌다. 이를 계기로 팀이 앞으로 추구할 비전을 고민하기로 결정하였다.

 

데이터 가치화 팀이 이러한 비전을 수립하는 데 있어서 느낀 점을 서술하였다. 가장 먼저 세상에 멋진 비전은 많지만, 현실이 된 비전은 그렇지 않다라고 하였고 비전이 진짜 비전이 되기 위해서는 두 가지 요소가 필요하다고 덧붙였다. 요소는 다음과 같다.

1. 왜 그 길을 가야하는가에 대해서 누구나 이해할 수 있는 설득력
2. 실제로 그 비전을 현실로 만들 계획

이후 데이터 가치화 팀 리더의 의견을 통해 튼튼한 비전을 이루기 위한 계획 로드맵을 세우기로 결정하였다.

3년 로드맵을 세우기 위한 계획

이후 팀은 로드맵을 만들기 이전에 “무엇을 만들려고 하는지”에 대해서 명확하게 정하기로 결정하였다. 내용은 다음과 같다.

 

도출할 결과물 : 추후 3년 (1) 어떤 문제를 풀기 위해 (2) 어떤 제품을 만들고 (3) 어떤 일을 어떤 순서로 할 지 정리된 로드맵

• 문제 : 비전 달성하기 위해서 어떤 문제를 풀어야 하는지
• 제품 : 그 문제를 풀기 위해 어떤 제품을 만들어야 하는지
• 로드맵 : 제품을 어떤 순서를 통해 만들어가야 하는지

다음 고민은 각 단계별로 어떻게 도달할 것인지였다. 그러나 이 과정은 각 팀원들의 원활하고 효율적인 의사소통을 위해서는 준비가 필요하였다. 그렇기에 사전 준비 단계와 실제 로드맵을 집중적으로 이야기하는 단계를 구분지어 소통을 할 준비를 하였다.

• Step 1 ) 4월 10일 ~ 14일 : 과거, 현재, 미래를 생각해보는 시간 (팀 전체)
• Step 2 ) 4월 17일 ~ 19일 : 문제, 제품, 로드맵을 이야기하는 시간 (팀 전체)
• Step 3 ) 4월 20일 ~ : 로드맵 완성하기 (리더 그룹)

과거, 현재, 미래를 생각해보는 시간

3년 로드맵을 정하기 위해서는 미래에 대해서 생각해야 한다. 이러한 미래를 제대로 생각할 수 있으려면 과거에 대한 고찰도 필요하다. 그렇기에 데이터 가치화 팀은 ‘미래’에 대해 생각하기 전에 현재를 생각해보는 과정을 먼저 거치기로 하였다.

출처 https://medium.com/daangn/창업자처럼-일하는-데이터-팀-빌딩-3년-로드맵-만들기-5542c94894bc

 

과거와 현재를 생각했더면, 이후 변화를 예상해보는 단계로 넘어갔다. 데이터라는 도메인에서 당근마켓과 세상의 변화를 같이 생각해보는 것이 필요하다고 느꼈기 때문이다. 그렇기에 여러 질문들을 통해 미래를 생각해보기로 하였다.

• 1년, 3년, 10년 뒤 당근이 어떻게 될 것인가?
• 당근마켓이 여기서 2배, 10배 더 커진다면 어떻게 될 것인가?
• 데이터로 X, Y, Z를 했더니 당근마켓 기업가치가 10배가 되었다. 무엇을 했을까?
• 1년 뒤, 3년 뒤, 10년 뒤 어떤 직업이 사라져 있을까? 또는 생겨있을까?
• AI는 10년 뒤에 당근마켓과 같은 사용자 중심 서비스 회사에서 어떤 임팩트를 내고 있을까?
• 10년 뒤에 당근마켓이 전 세계에서 데이터를 가장 잘 하는 회사로 유명해졌다. 무엇을 했을까?

출처 https://medium.com/daangn/창업자처럼-일하는-데이터-팀-빌딩-3년-로드맵-만들기-5542c94894bc

문제, 제품, 로드맵을 이야기하는 시간

“과거, 현재, 미래”를 각자 생각해보는 시간을 가진 것은, 결국 문제, 제품, 로드맵을 논의를 위한 준비 과정이었다. 로드맵이라는 것은 어떤 제품을 어떤 순서로 만들 지에 대한 것이었고, 제품이란 어떤 문제를 풀고 싶은 지에 대한 것이라 생각했기 때문이다.

 

그리고 데이터 가치화 팀은 제품을 만들어서 데이터라는 문제를 해결하고자 하였다. 제품을 만들기 위해서는 제품과 관련된 아주 명확한 관점을 가지는 것이 중요한데, 다음 문장에 대답하는 과정이라 생각하였다.

누가 (who) 어떤 문제 (what)를 겪고 있고, 그 문제를 왜 해결해야 하고 (why), 어떻게 해결할 것인가?(how)

필자는 이 문제, 제품, 로드맵 중 가장 중요한 것을 문제라고 생각하였다. 무엇인가를 해결한다고 생각할 때, 기능적으로 접근하는 경우가 많다. 하지만 정작 그 문제가 왜 발생한 건지에 대해서는 여전히 모른 상태일 것이다. 따라서 기능을 생각하기 전에 우리가 매일 겪고 있는 고통의 진짜 문제를 파악하려는 노력을 하는 것이 좋다고 이야기하였다. 그렇기 때문에 올바른 방향으로 안내하기 위한 “명확한 문제 정의”를 먼저 하기로 결정하였다.

 

문제 정의를 잘 한다는 것은 문제를 잘 이해한다는 것과 같다. 남의 문제를 해결하기 어려운 이유는 경험하지 않은 문제를 이해하는 것이 어렵기 때문일 것이다. 그렇기에 현재에 대해 생각하기 위해 “나”부터 시작해서 생각하기로 하였고 데이터 가치화 팀원 모두 각자의 시각에서 정말 문제로 느끼고 있는 것을 이야기하고 서로 몰랐던 문제를 만나고 공감대를 형성할 수 있을 것이다라고 생각하였다.

 

문제를 정의했다면 제품 정의를 해볼 수 있는데, 제품을 어떻게 정의하는가에 대해서는 조금씩 차이가 있을 것이다. 제품을 만들면서도 달라질 수 있는 것이기에, 사전에 너무 디테일하게 정의하는 것보다는 개괄적인 핵심 내용을 중요시했다. 이에 적절한 정의 방법으로 린캔버스를 생각하였고 합의 이후 사용하였다.

실제 워크샵 진행 과정

데이터 가치화 팀은 2박 3일이라는 기간동안 8명이서 워크샵을 통해 진행되었다. 하루에도 8시간이 넘는 시간동안 회의하는 것은 쉽지 않았지만 이로 인해서 느낀점이 많다고 설명하였다. 느낀점은 다음과 같다.

• 팀의 놀라운 집중력 : 필자 스스로도 집중력이 흐려질 때가 있었지만, 팀원 모두의 열정과 집중력을 보면서 끝까지 집중할 수 있었다. 긴 시간임에도 불구하고 포기하지 않고 끝까지 논의를 지속하는 것이 인상 깊었다.
• 높은 수준의 솔직함 : 팀이 3년간 할 일을 정하는 시간이었기에, 서로 솔직한 이야기를 하는 것이 중요했다. 모두 서로의 의견에 반론을 제기하기도 하고 자신의 솔직한 이야기를 하였다.
• 있는 그대로 우리를 바라보는 용기 : 건강한 계획을 세우기 위해서 우리와 우리가 처한 현실에 대해 있는 그대로 보는 것이 중요하였다. 부족한 점은 항상 있을 수 밖에 없고 현실은 항상 이상과 거리가 있지만 논의하는 시간만큼은 현실을 마주하고 미래를 건강하게 그려나가기 위해 노력했다.

워크샵 그 이후

논의 이후 필자는 논의 사항들을 정리하고 결과물로 로드맵을 만들어 나갔다. 논의 내용을 정리, 분류 그리고 제품 정의를 다시 하고 서로 연결 시키는 과정은 힘들었지만 팀원의 응원과 함께 끝까지 수행할 수 있었다고 한다.

 

데이터 가치화 팀은 당근마켓의 여러 팀 중에 하나이지만 데이터라는 큰 도메인을 맡고 있는 팀이다. 따라서 데이터 가치회 팀의 비전과 로드맵은 팀 내에서만 공감을 얻는 것이 아닌 전사에게 공감을 얻어야 했다. 따라서 도출된 비전과 로드맵을 1차적으로 만난 이후 PM직군, 경영진, 디자이너 직군에게 피드백을 받고 3~4차례 수정을 거쳤다.

비전 : 매일 데이터를 통해 사용자를 위한 의사결정을 하는 것

출처 : https://medium.com/daangn/창업자처럼-일하는-데이터-팀-빌딩-3년-로드맵-만들기-5542c94894bc

 

현재 위 로드맵에 맞게 조직 구조를 갖추고 하나씩 이루어 나가는 중이라고 하였다. 개편된 만큼 낮설음과 생소함이 있었지만 그 과정에서 팀원 각자의 느낀점이 있었고 정리하면 다음과 같았다.

• 분기 단위로 체크하는 것은 좋지만 사람의 생각 주기를 짧게 만드는 것 같다. 멀리 보고 생각하기 위해서 지금 하는 일에 잠시 빠져나와 현재 상황을 관찰하는 것이 중요한데 그런 시간을 가진 것 같아서 좋았다.
• 실제로 일을 할 때, 로드맵이 있다보니 자율적으로 업무를 하는데 큰 도움이 되는 것 같다. 개인으로서의 불안감이 줄어들고 자신감이 확보되는 것 같다.
• 일하다보면 업계 동향에 대해서 살펴볼 시간이 많지 않다. 이번 기회에 거시적으로 볼 수 있어서 좋았고 흔치 않은 경험이었던 것 같다.
• 처음에는 “우리가 3년 로드맵을 진짜 만들 수 있을까?”라는 생각을 했는데, 실제로 만드는 모습을 보니 팀이 너무 멋있었고 앞으로가 기대가 되었다.

필자는 위 과정들이 결코 쉬운 일이 아니었기에 과감한 결정이 필요한 업무였다고 소개한다. 하지만 팀원 모두가 자발적으로 몰입도 있게 참여함으로써 더 좋은 결과물을 만들어 낼 수 있었다고 설명하였다.

고찰

이전부터 느낀점이지만, 당근마켓은 정말 자기주도적으로 업무에 몰입할 수 있는 기업 문화를 가진 것 같다. 모든 팀원이 업무에 대해서 매일 8시간이 넘는 시간동안 하나의 문제를 해결하기 위해 논의할 수 있다는 점이 인상 깊었다. 팀의 비전을 정립해야 한다는 문제에 대해서 공감할 수 있고 또한 리더는 그 문제를 팀원들에게 공감시킬 수 있다는 것이 그들 모두 각자 일에 얼마나 몰입하는 지 글을 통해서도 느낄 수 있었다.

 

이러한 점에서 나는 필자를 굉장히 훌륭한 PM의 역량을 갖추었다고 생각했다. 필자는 현재 팀 상황에서 문제를 정확하게 인식하고 그 문제를 어떻게 풀어갈 것인가에 대해 깊게 고민하여 해결책을 세웠다. 이러한 문제 정의와 해결책 강구를 위해서 팀원을 설득함에 있어, 다양한 방법을 사용하여 팀원들이 ‘왜 이 업무를 해야하나’를 충분히 이해시키기 위해 노력하였다. 또한 문제 해결 필요성을 이해시킨 뒤로도 이러한 해결책을 고안하기 위해서 어떻게 논의할 것인지에 대해서도 깊게 고민하였다.

 

커뮤니케이션에 있어서 본격적인 논의 전, 사전 준비 단계를 첨예하게 준비하였다. 팀원 각자의 관점과 생각을 먼저 들어본 후 현재, 미래에 대해 본인의 관점, 팀의 관점, 기업의 관점으로 단계별로 고민할 수 있도록 질문을 준비하였다. 각 질문들은 본격적인 논의에 있어 모두 그 필요성이 분명하게 정의되어 있었고, 이를 통해서 팀원이 문제에 대해서 더 깊게 이해하고 논의할 수 있었을 것이라 생각한다.

 

나는 이러한 점이 ‘좋은 PM’의 역량이자 자세라고 생각한다. 그리고 그 임무를 수행하기 위해서 얼마나 깊은 고민이 필요한지도 글을 통해서 조금이나마 알아갈 수 있는 계기가 되었다.