PM의 핵심 역량 “논리력” 어떻게 준비해야 할까요?

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PM의 핵심 역량 “논리력” 어떻게 준비해야 할까요?

seok98 2023. 9. 11. 20:11

기록은 어떻게 PM의 무기가 되는가

프로덕트 매니저의 자산은 기록이다 | '프로덕트 매니저에게 정말 중요한 역량은 무엇일까?'를 한참 고민하던 적이 있었다. 이것도 잘해야 할 것 같고, 저것도 잘해야 할 것 같고.. 그러다 보니

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서론

‘프로덕트 매니저에게 정말 중요한 역량은 무엇일까?’

필자는 경험 측에서 당연히 ‘PM은 모든 걸 잘해야 하는 제너럴리스트구나’라고 판단하였다. 그렇다면 이를 가능케 하는 것은 무엇일까? 필자는 ‘기록’이라 말한다.

대부분의 프로덕트 매니저들은 ‘무언가를 기록한다’ 라는 행동이 습관화 되어 있다. 회의록, 백로그, 회고, 기획서, 결과 보고서 등 PM은 하루에 많게는 수 십에서 수 백 페이지 분량의 페이퍼 워크를 한다. 이렇다 보니 ‘PM은 기록이 자산이다’라는 말이 과언이 아니라고 표현한다. PM에게는 ‘기록’이라는 행위는 타 직종에 비해 더 큰 의미를 가지고 힘을 가진다.

기록에 대한 자세

필자는 PM으로 커리어 피봇을 결심한 다시 자신의 경쟁력을 무엇으로 가져갈 것인가를 고민할 때 ‘똑똑하게 기록하는 사람이 되자’로 정하였다. 단, 이 의미는 하루종일 문서화 하는데 시간과 정성을 쏟자는 의미보다 ‘해야 하는 거라면 제대로하자’ 라는 의미이다.

똑똑하게 기록하는 것은 곧 ‘일이 되게 하는 사람’이 될 수 있을 것이라는 믿음에 기반하였다. 이를 통해 필자는 수차례 시행착오를 겪으며 문서를 잘 쓰는 방법을 고민하였다.

이후 기록을 위한 도구를 선택하는 과정에서 다양한 Smart Note 애플리케이션 중 가장 대중적인 ‘노션’을 선택하였다. 이 노션을 용도에 따라 여러 통장을 분리하는 것처럼 목적에 따라 여러 페이지로 구분해서 사용하고 있었다.

일상 회고

건강한 회고야말로 비약적인 성장을 가져다 준다.

필자는 회고를 기록하는 모든 것 중 가장 중요하다고 판단하여, 기록의 첫 단에 작성하였다. ‘내가 뭘 했고, 뭘 잘했고, 뭐가 부족하고, 어떻게 해야겠다’는 내용이 담긴 회고는 자기 객관화에 큰 도움을 주고, 회복탄력성을 성장시켜준다고 표현하였다. 이때 회고와 업무 일지는 다른 목적으로 구분해서 작성하였다.

회고의 가장 중요한 포인트는 ‘어렵게 쓰지 말 것’이라고 말한다. 어렵게 쓰면 나중에 다시 열어보고 싶은 마음이 싹 사라질 수 있기 때문이다. 남들에게 보여주려고 쓰는 것도 아니니 너무 정성 들여서, 복잡하게 작성하는 것을 지양하였다.

단, 꾸준하게 쓰는 것이 중요해 보인다.

독서 노트

기록하기 전까진 읽은 게 아니다.

“좋아하는 것을 계속하고 싶다면 잘할 수 있는 방법을 찾아야 한다.” 기획자의 독서에 이런 문구가 있다고 한다. 일을 잘하는 방법에 대한 고민은 모두가 공통적으로 가지고 있을텐데, 독서는 이런 어려움을 가장 쉽고, 저렴하게 해결해줄 수 있는 도구라고 표현한다.

단, 책에 담긴 저자의 지식과 정보들을 그냥 읽기만 하면 내 것으로 만들기 어렵기 때문에 독서 노트를 작성함으로써 저자의 지식을 온전히 내 것으로 만드는 것을 추천한다.

원 페이저 프로포저

설득하기에 가장 효과적인 한 장의 종이

아마존의 CEO 제프 베조스는 2017년에 파워포인트 발표 문화를 없애면서 ‘6 Page Narratives’ 문화를 도입했다. 준비하는데 복잡했던 파워포인트 발표 대신 서술 형식으로 6장 이내의 메모로 정리함으로써 페이퍼 워크에 소모되는 시간을 단축하고, 회의 참석자의 이해도와 집중도를 증대시킨 것이다.

이와 비슷한 맥락에서 원 페이지 내러티브(이하 ‘원 페이저’)는 한 장의 문서에 무엇을, 왜 하는지 요약해서 정리하는 효과적인 문서 작성 방법이라고 표현하였다. PM/PO가 조선시대 사관도 아니고 페이퍼 워크에만 시간을 쓸 순 없지 않은가? 이런 비효율적인 페이퍼 워크 작업을 혁신하고자 원 페이저를 쓰고 있다.

원 페이저 기획서는 ‘목표 > 문제 정의 > 가설 > 성공 지표 > 해결 방안 > 회고’ 순으로 정리하고 있다. 한 페이지에 반드시 모든 내용을 적어야 한다는 강박보다 한 페이지로 요약될 만큼 미사여구 없이 간략하게 작성한다는 개념으로 접근하는 것을 추천했다.

원 페이저는 내가 이것을 한 장의 문서로 정리함으로써 스스로 제품의 히스토리를 파악하는 걸 강제할 수 있으며, 향후 방향성을 수립하는 중요한 나침반이 되어 줄 것이라 강조하였다. 또한 같이 협업하는 메이커스들도 기준 수 십장의 문서보다 훨씬 반가워할 것이라고 덧붙였다.

데이터 관리

하루의 마지막은 내 정보 자산을 되돌아 보며,

PM은 하루 일과 중 정보 수집에 쏟는 시간이 대부분인데, 막상 어렵게 찾은 정보들을 잘 관리하고 있지 않는다고 말한다. 또한 축적된 정보 자산을 잘 관리하는 것도 PM의 역량이라고 말하였다. 어떤 아티클을 읽었는지, 또 단체 카톡방에서 어떤 지식이 오갔는지를 집중해서 수집한다면 열 권의 책을 읽는 것보다 더 효과적일 수 있다고 강조하였다.

필자는 노션에 ‘아티클’과 ‘지식의 전당’이라는 페이지를 만들어 정보 자산을 관리한다고 하였다. 보통 자기 전에 수 백통이 쌓인 카톡을 빠르게 넘겨가며, 내개 생소한 지식에 대한 질문과 답변을 발견하면 바로 노션을 켜서 기록한다고 하였다. 미래 관점에서 볼 때 짧은 노동 대비 데스크 서치에 낭비하는 시간을 줄일 수 있을 것이라고 강조하였다.

‘아티클’은 말 그대로 내가 데스크 서치를 하면서 찾은 좋은 업무 지식이나 트렌드를 보관하는 공간인데, 나중에 새로 기능을 도입한다던지 아이데이션을 할 때 좋은 인사이트를 쉽게 찾을 수 있을 것이라고 표현하였다.

‘지식의 전당’은 단체 카톡방에서 획득한 정보를 보관하는 공간이라고 말한다. 필자는 PM/PO/서비스 기획자 1,500명이 모여있는 단체 카톡방 2개에서 활동하고 있는데, 도합 3,000명이라는 많은 동종 업계 종사자들이 모여 있다보니, 업무에 관한 이야기가 매일 쏟아져 나오고 있다고 한다.

단톡의 내용은 대부분 ‘이런 기능을 도입하려 하는데 개발이 가능할까요?’ 혹은 ‘이런 어려움이 있는데 어떻게 해결할까요?’ 라는 질문을 주니어 기획자가 던지면 거기에 시니어 PM/PO나 관련 도메인에서 일하고 있는 관계자분이 답변해주는 형식이다. 이 과정에서 쓸모 있는 정보들이 쏟아져 나오는 걸 대충 보고 무시하기 힘들다고 말하였다.

그렇기에 필자는 ‘지식의 전당’이라는 페이지를 만들어 당시 오갔던 질문과 답변을 스크래핑해서 정리한다고 하였다. 완전히 다른 세상의 질문도 아니고 우리가 실무에서 마주할 수 있는 질문들이 많기 때문에 잘 보관해두면 나중에 내가 똑같은 난관에 봉착했을 때, 큰 어려움 없이 솔루션을 제공할 수 있을 것이라는 자신감이 생긴다고 표현하였다. 물론, 답변이 현재 시점에서도 유효한지 검증하는 것은 필요하다고 한다.

<프로덕트 매니저>의 ‘생각의 틀’과 ‘방법의 툴’

어떻게 생각하고, 어떻게 구체화 하는가에 대한 개인적인 베스트 프랙티스

06화 <프로덕트 매니저>의 '생각의 틀'과 '방법의 툴'

어떻게 생각하고, 어떻게 구체화 하는가에 대한 개인적인 베스트 프랙티스 | 제가 주위의 개발자나 디자이너분들에게서 '프로덕트PdM/프로그램PgM 매니지먼트'에 관해 가장 많이 듣는 3가지 질문

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서론

필자는 주위 개발자나 디자이너에게서 ‘프로덕트PdM/프로그램PgM 매니지먼트’에 관해 가장 많이 듣는 질문 3가지를 뽑았다.

프로덕트 매니저가 되려면 어떻게 해야 하나요?
프로덕트 매니지먼트를 잘하기 위해 스킬셋은 어떤것인가요?
개발자 출신이 어떤 이유로 프로덕트PdM/프로그램PgM매니저를 선택했나요?

이런 질문에 단순하게 필자의 개인적인 경험을 서술하기 보다 일반적인 소프트웨어/서비스기업의 엔지니어링 그룹의 프로덕트매니저 PdM의 역할과 일하는 방법을 베이스로, 개인적인 경험과 섞어서 서술하여 글을 전개하였다.

글을 시작하면서

필자는 해당 글에서 좀 더 구체적으로 IT소프트웨어/서비스 기업에서 하나의 제품/서비스를 총 책임지는 <프로덕트 매니저>는 어떻게 생각하고 그 생각을 어떻게 수행하는지에 대해서 초점을 맞추고 작성하였다고 한다. 인터넷 혁명 초기 넷스케이프의 전설적인 프로덕트매니저였던 벤 호로비츠가 말한 좋은 PM과 나쁜 PM에 대한 정의는 다음과 같다고 말한다.

A Good Product Manager is the CEO of product

필자는 위의 표현이 프로덕트매니저에 대한 가장 정확한 표현이라고 하기엔 많은 이견이 있을 수 있지만, 그 본 뜻은 하나의 프로덕트가 성공으로 평가되기까지 프로덕트매니저의 책임을 강조하기 위해서라고 말한다.

필자는 이후 ‘프로덕트 매니저’는 어덯게 생각을 하는지에 대한 기본 생각의 틀 3가지와 그것을 구체화하는 방법으로 사용하는 방법의 툴을 나누어 나누어 본다.

고객의 요구사항 이해 I am all ears

I am all ears. “당신의 이야기를 최고로 집중해서 잘 듣겠습니다’라는 뜻이다. 프로덕트 매니저가 가져야 할 최고의 소양은 바로 ‘고객의 요구사항을 명확하게 이해: understand customer requirements’하는 것이라고 표현하였다. 끝없이 강조해도 모자람없는 최고의 덕목이라고 덧붙여 강조하였다.

프로덕트 매니지먼트는 기업 해당조직의 제품/서비스의 비전을 기초로 고객의 요구사항에 부합하는 결과물(제품/서비스)을 타겟 시장에 출하하는 책임을 갖고, 그 결과물이 시장에서 지속적 가치를 갖도록 하는 일입니다.

“그리고 그런 일을 하는 사람을 프로덕트 매니저라고 하죠.”

필자는 지인을 만날 때 자주 하는 이야기가 있다. “모든 제품/서비스의 성공의 답은 ‘고객’이 지금 말하고 있는데, 우리는 잘 들을 귀만 있으면 된다.” 그 고객이란 좁은 의미로는 현재 사용자일 수도 있겟지만, 잠재적인 사용자 일 수도, 도전해야 하는 시장일 수도 있다고 말한다. 고객이 지금 요구하고 요청하는 부분은 우리의 제품/서비스를 품질이 확보된 완성형으로 만들어 가기 위한 가장 빠른 지름길이란 사실이라고 표현한다. 여기서 중요한 점은 고객의 요청에 SI프로젝트를 실행하듯, 가감없이 예스맨으로 응하라는 뜻이 아니라 그들의 요청을 겸손하게 드되, 제품/서비스에 어떤 전략적 방법을 사용하여 어떤 모습으로, 어떤 시기에 나타나게 하는지 판단하는 기술이 필요하다고 강조한다.

고객의 필요성을 잘 해석하여, 전략적으로 제품/서비스의 기능요구사항으로 만드는 기술

필자는 초기에 이 결과의 완성도가 높여야 그 후에 전략적 사고를 통해, 우선순위를 제대로 정할 수 있고, 릴리즈플래닝에 태워서, 고객과 시장에 울림을 만들 수 있는 제품/서비스가 된다고 말한다.

이것을 요즘은 사용자/시장조사:User/Market Research라고 많이 부른다. 이에 대한 방법 또한 여러가지이다. 직접 고객을 찾아가서 회의를 하고, 앙케이트를 할 수도 있고, 경쟁사 제품을 사용해 보기도 하고, 애널리스트들의 리포트를 참고하기도 한다.

본문에서는 유저리서치 방법을 소개하는 것이 아니라, 대신 모든 조사를 마친 후에 그 결과를 제품/서비스화 할 수 있는 가장 값진 입력치로 사용하는 ‘공감지도: Empathy map’에 대한 이야기를 하고자 한다. 이 공감지도가 잘 완성이 되어야 그 다음에 나오는 두번째 PM의 소양인 ‘전략적 사고: Strategic Thinking’을 할 수 있기 때문이라고 강조한다. 처음엔 각 고객/사용자/이용자를 대상으로 따로 만들지만, 결국 유저/마켓리서치 마지막 결과물로는 한 장의 감성지도로 마무리한다고 말한다.

감성지도 Empathy map

Tasks

사용자는 (제품을 사용하여 무슨 일을 하려고 하는가? 어떤 질문에 답이 필요한가?

Feelings

사용자는 (제품을 사용하며) 과연 어떤 느낌이고, 무엇이 문제인가?

Influences

이 사용자의 행동으로 어떤 영향이 있는가?

Pain points

사용자가 (제품에서) 해결되기를 바라는 애로점은 무엇인가?

Overall Goal

사용자는 (이 제품을 통해서) 결과적으로 무엇을 하기를 원하는가?

제품을 완성하는데 위의 5가지 감성이 모두 중요하지만 필자 개인적인 견해로는 프로덕트 매니저로서 가장 중요한 감성 엔티티는 두가지 “pain points”와 ‘overall goal”이라고 말하였다. 제품에 대한 큰 그림을 그릴 수 있을 뿐만 아니라, 그들이 실제로 해결되면 구매로 이루어 질 수 있는 차기 제품의 우선순위를 제공하고 있기 때문이라고 덧붙였다. 우리가 꼭 기억해야 할 사항은 PM은 고객이 구매해서 사용할 제품/서비스를 만드는 것과 동시에, 우리 기업의 영업부서가 자신감을 갖고 팔 수 있는 제품을 기획하고 제공해야 한다는 사실임을 강조하였다.

아픈 사람에겐 비타민을 파는 것보다 진통제를 파는 것이 훨씬 쉽다.

애로점, 매일 매일 경험하는 pain points가 해결된다는 것은 다음의 (구매, 구독) 결정을 하는데 매우 큰 동기가 된다고 강조한다. PM은 Overall Goal을 이루기 위해 먼저 현재 사용자와 시장에서 어떤 pain points가 있고, 우리가 어떤 창의적인 방법으로 그것을 해결할 수 있는지 제시할 수 있어야 한다고 한번 더 강조했다. 물론 그 해결방법은 현재의 요구를 만족시키는 수준이 아닌, 고객의 Overall goal을 만족시키고, 제품의 비전에 지속적인 미래 가치를 부여하는 방향으로 진행되어야 한다고 한다.

전략적 사고 Strategic Thinking

전략적 사고, 생각의 힘 등은 사실 굉장히 추상적인 어휘이다. 무엇이 전략적이고, 전략적이지 않은지 역시 결과에 기초한 평가가 대부분인 세상에 살고 있을 수 있다고 표현하였다. 결과가 좋으니, 그 당시 무모하다고 생각했던 결정이 전략적이엇다고 할 수도 있고, 아무리 합리적이고 분석적인 결정이었지만, 여러 환경의 변화에 따른 예상과는 다른 결과는 전략적이지 못했다고 평가받을 수 있다. 하지만, PM이라는 역할을 수행하고 있는 이상 ‘전략적 사고’을 이야기하지 않을 수 없다고 말한다.

필자는 PM이 이러한 전략적 사고가 타 직종에 비해 더 중요하다고 말하는 이유는 터치포인트: touch-point가 매우 넓을 뿐만 아니라 그 세계가 매우 불확실한 부분으로 확장되기 때문이라고 말한다. 엔지니어링의 프로덕트 팀이 보기엔 너무나도 결함없이 잘 만들어지고 성능도 좋은 제품/서비스라고 해서 시장에서 성공한다는 보장은 누구도 하기 어렵다. 아주 소규모의 스타트업이 아닌 이상, 제품을 기획하는 단계에선 개발, 디자인팀 뿐만 아니라 세일즈, 마케팅, 고객지원, 파트너 회사, 고객들과 360도 리뷰과정을 거쳐야 한다고 강조한다. 이러한 과정에서 수 많은 복잡함, 헷갈림, 불확실함, 미지의 부분들이 나타난다. 고려해야 할 축이 하나씩 늘어날 때 마다 새로운 문제 뿐만아니라 축들끼리 생기는 ‘이해가 상충하는’ 부분들은 정말 머리 아프게 하는 부분이라고 말한다.

그러나 이 부분들이 제대로 예외처리 하지 않을 경우 기업의 내/외부적으로 실패 요인들이 쏟아질 수 있을 것이고, 이는 결국 제품/서비스의 성패가 좌지우지할 수도 있다고 강조하였다.

이후 필자는 이 전략적 사고를 도와주는 3가지 방법을 소개한다.

A. 데이터 분석과 실험 Data Analysis & Experimentation

유저/마켓 리서치를 통해서 얻은 데이터들은 성능, 사용빈도, 사용과정등 현재 제품/서비스 상태를 이야기한다. 좋은 PM이라면 이 데이터의 숨겨진 면을 파악하고 설득력있는 스토리를 꺼내야 한다고 말한다.

여기에서는 어떤 데이터를 어떻게 분석하는 것이 좋은지에 대한 설명보다 이 데이터가 중요한 질문에 답할 수 있는 데이터 인지가 더 중요한지에 대해 더 강조하였다.

B. 균형성과표 BSC (Balanced Scorecard)

일반적으로 규모가 있는 제조산업에서 사용하는 성과지표이긴 하지만, 현재 IT산업에서도 전략적 사고와 결정을 도와줄 수 있는 방법이라고 말한다. 일반적으로 균형성과표를 사용하는 목적은 기업이나 조직에 퍼포먼스를 내기 위한 가장 중요한 목표와 그것을 측정하는 바업을 보다 구체화하기 위함이라고 덧붙여 설명하였다.

또한 필자의 베스트 프렉티스는 이 4가지 관점을 다음과 같이 생각을 정리하는 것이라고 말하였다.

Financial Perspective

어떤 모습의 성장(사용자수, 매출, 초당 처리 퍼포먼스, 출하 후 장애신고 수, 버그 판정 후 픽스까지 걸리는 시간 등)이 이 제품/서비스의 성공이라고 할 수 있는가?

Internal Business Perspective

엔지니어링내의 다른 팀의 도움이나 다른 부서의 협조가 왜 그리고 얼마나 필요한 것인가? (제품 출시전 마케팅, 교육부서, 파트너회사의 협조, 기업 홈페이지에 개제 스케쥴, 컨퍼런스 참가하여 제품/서비스 프로모션, 상용라이브러리/폰트의 구매 등)

Customer Perspective

고객에게는 어떤 새로운 가치를 부여하는가? 그동안 집중적으로 제기 되었던 요구사항 pain points는 해결되는가?

Innovation and Learning Perspective

이 프로덕트는 시장에 어떤 영향력을 미칠것이고 경쟁사와 어떤 차이점을 제시하는가?

필자는 이러한 툴이 생각의 틀을 제한하는 것이 아닌, 결정에 집중할 수 있도록 할 뿐이고 경험을 통해서 더욱 설득력 있고, 합리적인 결정을 할 수 있게 도와주는 도구일 뿐, 그 노력은 스스로에게 있다고 강조하였다.

우선순위 정하기 Prioritization

고객사항을 잘 이해했고, 전략적 사고를 마쳤다면 이젠 제품/서비스에 무엇을 어떤 순서로 넣을 것인가를 정하는 우선순위 정하기 단계이다.

필자는 이렇게 PM 스스로 우선순위를 ‘고객의 소리와 전략적 사고’에 의해서 결정한다고 해서, 그것이 최종결정이 되지는 않는다고 덧붙여 설명하였다. 그 이후에 담당 개발, 디자인, 테스팅 담당자들과 이 우선순위에 대해서 프로젝트가 희망하는 기간내에 기대하는 품질로 실현 가능하고 릴리즈 할 수 있는지에 따라서 그 우선순위 리스트는 순위 변동이 따를 것이라고 강조하였다.

우선순위를 정하는 것이 중요한 이유는 ‘상생’이기 때문이라고 설명한다. 제한된 시간과 비용으로 고객에게는 지속가능한 합당한 가치를 제공하고, 고객이 제공한 경제적 비용은 그 제품이 지속적인 진화를 가능하게 한다고 설명하였다.

그럼 과연 현실적인 질문은 어떤 방법으로 우선순위를 정하는가이다. 필자는 Prioritization scoring model을 나름의 철학으로 해석하여 effort vs impact 우선순위 매트릭스 Prioritization matrix를 사용한다고 한다. 이때 effort는 팀 내의 자원이나 비용이라고 봐도 되고, impact는 고객의 애로점이나 시장의 대한 영향력으로 해석해도 무방하다고 설명하였다.

위 그림에서 X축은 Effort, Y축은 Impact이다. 또한 노란색 테두리의 빨간색 박스는 어떤 것들 보다도 우선 순위를 가져야 하는 부분이라고 설명하였다.

필자는 사실 PM이 더욱 신경써야 할 부분은 Y축보다는 X축으로 표시된 effort, resource, cost이라고 강조하였다. High Effort의 경우는 시간이 오래 걸리고, 개발 난이도가 어렵다는 것 이외에도 현재 조직내의 리소스만으로는 해결이 어려운 경도 생각해야 하기 때문이라고 덧붙여 설명하였다.